采购钱应该怎样花

    提到采购，业内同仁都会精神一振。因为这是直接关系到我们企业大把花钱的问题。
    从文学词性上讲，“采”与“购”是两个不同的概念。“采”是指探寻市场，比较货品质量，确定购买意向的一个过程。“购”则是指最终的成交过程。“购”是以“采”为前提的。

 对于任何一家餐饮企业，采购都可以称之为最重要的“命脉”之一。因为绝大部分的财务支出都是从这个环节流出去的。但是，自古至今，也正是这个环节问题最多。

先来说说传统采购的利弊。目前我们餐饮企业绝大部分用如下几种传统方式：

自采   难堪额外成本之负流程：
1、申购与执行：酒店每日营业收市后，由厨师长和其他相关部门负责人员盘点当日消耗，根据经营所需提出次日申购单。再由当值负责人审批后交由采购部门，再到财务部门申领所需采购备用金，于次日晨执行采购。并且必须要在使用部门上班前完成采购任务。   

2 、验收：采购物品到店后，由相关使用部门负责人将所购物品逐一查验（含质量、价格等），合格者入库或者直拔给使用部门，不合格者则需重新购买。

这种方法可以说是目前在中、小规模的餐饮企业中使用率最高的。原因主要有以下几点：

   首先，中、小型餐饮企业每日需采购货品的量极不稳定，遇到营业额起伏较大人的时候，每日提交的采购单上货品的种类和数量可能出现极大的差异，每日根据实际需要量自行采购，具备相当的实用性，在一定程度上可以保证货品的新鲜程度（尤其生鲜类货品），同时还可以货比三家在价格选择上余地会更大一些，可以在一定程度上节约部分采购成本。

    乍看起来，这些原因确实无可厚非。但在实际操作中，同时暴露出来的问题与之相比可谓利弊参半。我们的业者看到的实际上是“孔雀”的“开屏”，在背后实际上隐藏着诸多的忧患。
    其一，我们不要只看到节省下来的一点钱，而是要先算这样一本帐：

    1、人工成本：采购是由专职人员来完成的，而这些人员的劳动则需要企业支付劳动报酬。以目前，平均工资水平计算，每人每月在800 一1200 元，以一个最简单的中型企业来计算，每一个采购部门至少需要2 一3 人，企业每月需支付人工成本费用2000 一4000 元。每年综合计算需5 万元左右。（中型企业更多）。

    2、运输成本：采购的运送方式多采用汽车为装载工具，且多为中型车辆。每辆采购车每年固定费用均在万元左右，每日油耗加上日常磨损维修费用总计每年大概在2 一3 万元。这个数字尚未包括除了常规采购之外退换货品、补采货品的费用。
    将上面两项费用相加，每家企业每年在采购方面仅仅纯支出的费用就高达6 一8 万元。当然，从运作程序上这些费用将直接计入成本而摊销掉，看起来无关痛痒，但如果像笔者这样把它单独陈列出来，这笔钱也是足以让各位老板心跳一把。
    还有一件不得不提的事情，各企业的采购人员虽然一般都是经过千挑万选，相当一部分与老板都有些千丝万缕的联系。但人毕竟是有思维的高级生物，在大把的“银子”面前动心者绝非风毛麟角。如果把此类“灰色”消耗计入成本支出，下面所提的数字变量就很难估量了。“忠诚度”是很难用感觉和信任来考量的。
    其二，各企业的采购人员未必都是专业人。他们有时即使能够在“忠诚度”上完全符合老板的需要。在对货品的选择的专业程度上却欠缺很多。这种情况造成的后果有时甚至比“灰色”支出更为严重。
    物美价廉是所有采购活动中一个纲领性的概念，但在我们的企业中为数不少的采购人员把这一概念本末倒置了，尤其是对老板“忠诚度”极高的采购人员。他们往往把“价廉”放在第一位，“忠诚”地认为，“价廉”就是省钱！省的就是赚的！“物美”嘛，只要买的东西不臭不烂，能加工食用就行。
    殊不知，这样的“忠诚”只会“坑害”老板。
   采购，实际上是一项专业性很强的工作，它对于货品的质量专业识别水平要求很高。它要求操作人员不仅仅要熟知所采购货品的各类特性和质量标准，而且还应该熟知所购货品在后期加工工艺流程中被加工的工序和制作要求。这样才能保证所购货品最大限度地体现其使用价值。
    以我们最为常用的猪肉为例，通过数日的市场走访，笔者在市场上发现了不下十种质量的猪肉，即使同一部位的肉品价格也从每公斤9 元至每公斤15 元不等。其中每公斤9 元的肉品是笔者在南城一综合市场内发现的，当时正值清晨，气温较低，陈列的肉品还有温热的气息，看似极为新鲜，卖相“相当的”诱人。而每公斤15 元的肉品是一家名为“中X ”排酸肉的直营店中出售的。表面看去远没有前者的“栩栩如生”之感。
    如果没有相应的专业知识，有些采购人员会毫不犹豫地选择前者。每公斤6 元的价差可不是小数字。但凭笔者从经验上判断，每公斤9 元的肉品有两个致命的问题：首先，肉色淡红，用手触之有湿手的感觉，虽然弹性尚可，但纤维略粗。这样的肉有很大的“注水”嫌疑。再者，从肉品的温度判断距屠宰时间不会超过三小时，这样的肉品在购回后很快出现“返僵”的现象，在烹制过程中会严的影响口感和味道。初加工很难将底味“码”进去，滑油过程中又极易“缩水”，口感“柴”、“硬”，出品率可能不足六成。这样算来每公斤此类肉品价格也折合10 元以上，但口感与质量的“缩水”，浪费程度还要远高于这个数字。
    而“中X ”排酸肉店所售肉品，是经过低温冷置排酸工艺加工的，肉品在0 ℃ －4 ℃ 的温度下己经过一定的贮存时间，肉品中的肌醇等有害物质已经自然分解成了氨基酸等具有自然鲜味的成份，并目，保持了其自然的含水率。这样的肉品在加工过程中不仅不会出现“缩水”、“返僵”，而且只要加工工艺合理还会具备一些“涨发”的特性，在相当程度上减少了原料的损耗率。
   二者相比较，貌似昂贵的原料实际上比便宜货品的使用价值高出许多。试想，采购者如果没有加工知识又怎能做出正确的选择呢？
    看似简单的一个实例，说明了一个相对复杂的事实?? 采购人员专业知识的缺乏会直接导致极度浪费的产生。好心办坏事，这种事在采购业务操作中是非常常见的。

指定供货商  难脱“灰色恐怖”

   对于大多数大型餐饮企业来说，他们不会采用前文所述的“原始”方式进行采购操作。一是因为每日采购量巨大，人力要求较大。二是会出现大额现金交易，财务上较难加以宏观控制。他们大多采用指定供货商送货上门的方式完成采购。

流程：
1、每日同相关部门提交采购申请，经审批后交由采购部门。由采购部以电话、传真或其他方式通知固定供货商，由供货商自行通过相关渠道完成采购。
2、验收：由相关使用部门验收后通知库房，货品入库后再由使用部门申领。

   这种方式确实比自行采购有了一个“质”的飞跃，它看似节省了人工，运输等直观费用，并且在验收环节上还具有一定的主动性。对于不合格的货品重采也避免了二次成本支出，但从深层次去探讨，这种方式同样存在着几个不可避免的问题。
   1、“羊毛”出在谁身上
前文提及的“看似”节省的直观费用在这种采购操作模式上并没有“消失”而是暂时“隐形”了。

     我们知道，不管是谁执行采购，只要不是所需货品的直接生产者，都同样面临一个采购人工、运输成本问题，这项费用是不可能自行避免的。供货商执行采购时，他们会把这项费用直接分摊到所供货品的总体价格上 。这就是供货所提供的货品价格略高于市场直采价格的合理解释。需方虽然省去了一些繁琐的采购实务操作，但这部分无形成本依然存在。我们在这方面往往对供货商是相对宽容的。但“羊毛”虽然看似“稀疏”却并没有“脱落”。   

2 、“灰色恐怖”阴云难散
任何一种模式运行久了，肯定会产生一定的惯性。供货商为了更大限度地提升利润空间，在与企业合作一段时间后，可能会悄然开启早已准备好的一个“暗箱”。我们在实际经营中都有过这样的经历 ：采用指定供货商供货开始的一段时间内，货品质量、价格都比较稳定，这种情况通常会持续l 一3 个月左右。接下来，便会向质量下降，价格上升的路数转变。经过6 个月到l 年的时间，这种变化会达到令人无法容忍的程度。老板们在警醒之余，马卜更换供货商，然后又开始了新一轮的相同路数的表演。而且面对这种情况最为可怕的是，我们对此已经司空见惯，但没有几位老板真正地跟这种“怪现象”较真儿。

    采购价格是由采购固定成本和可变成本两部分组成的。其中的可变成本部分相当份额的占有者是来自于采购操作人员，可变成本上升直接导致整体成本的变化。供货商为了满足部分“特殊”采购人员的私利需求，以各自不同的方式操作到位，而这部分费用肯定是要由老板最终“埋单”。质量下降则是此种操作的必然性“并发症”。只有降低货品质量，从而降低供货商的固定成本，才能弥补这部分“灰色恐怖”留下的阴影。

    3、指定供货商虽然在一定程度上减少了现金交易量，在结帐方式上有一个相对固定的周期，能给企业经营周转提供一个较为宽松的环境。但绝对不是没有隐忧。

    我们的企业只要经营就势必要存在风险，在这一点上供货商和企业是一致的。如果经营情况发生不可预见的变化，供货商和企业定会“两败”俱伤。
    笔者粗略统计了一下去年12 月份至今年2 月10日的相关报道，仅仅两个月的时间，共有将近三十起类似纠纷见诸报端。大人部分的结果是供货商血本无归，经营者逃之夭夭；或是供货商借机行骗，经营者苦不堪言。

    综上所述，传统的采购方式在操作的合理性和专业化程度乃至宏观操控的难度上都可谓是喜忧参半。而且传统方法已沿用千年，看似根深叶茂。在社会文明程度高速发展的今天，难道我们真的找不出一套更为科学、严谨的操作体系来彻底治愈这些“顽疾”吗？

建立采购平台   用他山之“石”攻己之“玉”

    俗语云：他山之石，可以攻玉。如何解决采购操作“顽疾”，我们或许可以从具备一定通用性的现代化商品流通领域内找到“药方”. 
    从20 世纪中期开始，世界各国的深入交往开始进入了一种较为宽松的态势。人们在经济、文化、商品等领域开始了更为广泛的交往。国际贸易日渐活跃，尤其是商品零售业当今已形成了以沃尔玛为领军代表的全球战略贸易合作的全新格局。“物流”这个令国人感到新奇的词汇正在越来越多地出现在我们眼前。

    “物流”从字面上理解就是“物质”（或商品）的流通，但这“流通”的词性却有些复杂。既是名词也是动词．因为它所表现的内容既有动态也有静态。这是－个专业性很强的词汇。
    对于这个词汇的理解，重点要放在“流”上，一掬清泉，几股小溪，多条小河汇集起来．才能形成“流”。而且随着各种水源不断汇集，终将形成一股洪流，从而产生巨大的冲击力，去改变湖与海的容量，甚至会决定湖与海的命运。
    全球几家知名的商品流通巨头，在物流操作方面无一不是佼佼者。

    为成此文，笔者亲临采访了几家驻京大型零售业的相关高层。在与他们的交流中，笔者从采购操作方面重询问了一些专业性的问题．受益非浅。

现象   外国人在中国开店   用中国的商品赚中国的钱

    世界知名的几家零售商，诸如沃尔玛、家乐福、万X 隆等巨头自20世纪80 年代中后期登陆中国市场后，实现了在中国本土开店，售卖中国的产品，雇佣中国相对廉价的员工，大赚中国中端消费市场的钱。这一“神话”，这一现像，一度在国人间产生了不小的争议。人们争相要破译这一商业的“达芬奇密码”。

     其实，从经济学和商品学的内在规律上讲，这实在不能算是什么“神话”，充其量也就是用一条科学性很强的定律来进行商品流通操作而己。

解 密   建立采购平台    上演超低大戏

   笔者在采访过程中，从被访的众多CEO 们口中听到的重复率最高的词是“平台”两个字，这些高层管理者们坦城地阐述了他们的操作要诀。

    从物流领城来讲，尤其是零售商品，其零售利润点一般是由生产厂商出厂价格与各个批发商的加价额度累计，最终由终端市场的价格所直接反映的。这个利润额度虽然维系在一个相对稳定的范围内，但从生产商的出厂价格到终端消费市场的最终零售价之间的差别还是比较惊人的。

    以某大型超市鞋类商品为例：一款知名品牌的运动鞋进货价为，183 元／双，而完个相同款式的运动鞋在－家综合性大型百货商店内的标价为368 元，此品牌专卖店的价格为358 元。

   这是一组奇怪的数字，笔者为此做了深入采访。通过特殊渠道．得到了如下的答案：
    此款运动鞋：某人型超市进价为183 元／双，进货量：1500 双（集团统一采购）；综合百货商店进价为251 元／双，进货量：30 双（批发）；专卖店统一供货价为240元／双，进货量：总店配发（随时）。其中：“超市”和“专卖店”均为生产厂商直接供货，“综合百货则为二级批发商供货。由此可见，具备完善采购平台的集团公司在原始采购价格上具备无可比拟的价格优势。
建立采购平台，是一项极为庞人的工程，从其建立流程来看，有如下几大要素：

供方：
   1、规模大：平台的建立是以其商品流通数最和速度为先决条件的，平台所需商品往往数目庞人，流通速度很快，所以生产夕商便会从人限度地限缩可变利润，从而与平台建立良好的合作摧础。

   2、姿态高：平台的供货方选择是极为严格的，往往会采用招标的形式来操作。从质量和价格上货比“万家”，最终确定厂商供货，厂商间的竞争又可以砍掉部分虚高的利润。

   3、实力雄厚，信誉良好：采购平台往往资金雄厚，可以基本规避市场一般性波动。商业信誉良好，与厂商之间是一种良性且长久的合作关系。
需方：
1、超低价：从采购平台获取商品，从需方角度来看往往可以得到超乎想象的超低价格。2、质量高且稳定：由于平台采购数量的特异性，厂商在产品质量上往往视之为“生命”，所以平台所提供的商品往往是经得起考验的。

3、安全性：采购平台有专业司职检验的职能部门，商品的安全性可以有效地得到保障，这一点对于餐饮企业来说是至关重要的。行文至此，我们不难得出一个阶段性结论，采购平台是某种成熟业态自行建立的一条直接连接厂商与需方之间的强力纽带。把供需双方从最根本的基础价格“ 短接”，减少一切中间环节，从而使需货方利润空间最大化地得以扩充。

   建众采购平台，这种具有无可比拟的优势项目，在餐饮行业己具备建立空间，供需双方愈来愈期待着这种体系的建立。据笔者从日常采访中积累的资料显示，目前京城己有几家超大型餐饮名店准备或己经开始建立这种平台了 。这些店从业时间都比较长，经营模式比较成熟，业内知名度较高。无疑具备了一定建立采购平台的基础，以“ 大鸭梨”为例，实际上从2005 年开始，集团决策者们就己经开始着手操作采购平台的建立了。时至今日，在某线物品的采购上己经出现了一定优势。从供应商某些品种供货的价格上看，的确有了较大的变化。

     但是，我们也应该看到，目前业内能够自行建立采购平台的企业仅限于超大型知名企业和规模很大的连锁品牌店。绝大部分中小型企业就个体规模上讲是永远不可能建立自己的采购平台的。这一点在快餐业体现得更为明显。快餐是具有一定特性的餐饮业态。因其方便、快捷而拥有了规模不小的市场。类似“老家肉饼”、“ 和合谷”、“马兰拉面”等企业，快餐市场的扩充速度是颇为惊人的。并且，就几市场操作的专业性、精细化、时尚化以及与 日俱增的文化、品质自伐修炼，快餐业正以较快的速度“蚕食”着整体市场这片硕人无朋的“桑叶”。

     目前的快餐市场整体态势虽然向上势头明显，但各自为战，轻易不相往来的特征也同样非常明显，这在一定程度上给行业自身的发展带来了一定负面形响，在行业发展动态图上我们看到更多的画面是“东奔西跑”，而并非多匹“骏马”向前奔腾。毛泽东同志有句名言：团结就是力量，这句话如果用在我们目前的快餐行业上，所取
得的良好效果应该具有相当的颠覆性。从笔者采访的多家快餐企业来看，由于企业规模，产品结构，操作要求等因素限制，大多数快餐企业对于采购方面的综合要求普遍比较高。对于所需货品的质最要求比较苛刻，但受单店规模和连锁数量以及地域分散等无法克服的客观因素影响，有些企业在采购操作上根本无法实现平台式操作。这样就造成了采购成本居高不下，原料质量参差不齐，个别采购人员素质良莠不分，给企业造成了巨大的无形损失，问题是早就反映山来了，无奈各个企业“身单力薄”就显得有些束手无策。

   企业苦恼无边，供货商实际上也是焦急万分，笔者特意与西南郊冷库，某知名品牌一次性用品公司的供货商进行了比较深入的交流：西南郊冷库供货商黄先生：我在“冷库”己经经营了6 年，在我这里进货的快餐店还真不少，也有不少是“大腕“级的店。他们总是嫌我这里的供货价格偏高，虽然我的货质量没的说，他们也都认可我，但是我也不想让客户们不高兴。我也想让利，但是每家进货的量都不一样，我从厂家批发的价格也不一样。没法做比较大的让利，如果他们能统一进货就好了，量大了，价也就自然下来了。可这事儿没有人牵头啊！" X 耀”一次性用品供应商何先生：我在北京做这行十多年了。现在也有了一定规模。

    不管是加工还是销售在这行也算是比较知名了，真有不少快餐客户在我这儿订购产品，但是每一个店的印刷标识都不一样，一个标识就要做个模板，印刷成本在那儿摆着呢！所以我的产品价格受质量很高的影响一直降不下来。如果你们能够成立一个机构，以这个机构的名义统一制做标识，哪怕把你的机构的成员单位都印在包装上呢，都可以省一大笔钱。业者与供货商之间有的时候很“亲密”，这是要以相对统一的利益为前提的，而要把这种统一贯之以精细化，专业化，规模化操作却实非易事。

     不难想象，如果快餐行业能够依托一个相对统一的整合机构来建立自己独具规模的采购平台。那么我们将得到一块多么惊人的“蛋糕”。个中美味定会超乎想像。

   其实不论大店也好，小店也罢，建立采购平台都非可望而不可及之事，不过是操作方式有变化而已。而建立这种平台式操作模式确实能给企业带来难以想象的巨大优势。这种操作可以为企业节省大量有形或无形的成本；可以使企业所采购的货品质量最大限度地得以保证，也可以使所采购货品的安全性更为可靠，一旦出现问题，相关职能部门的问责主体也将发生变化，使企业能够规避相应的风险。

     从另一个根本性的角度分析，建立采购平台，还可以使参与企业在做出相应资金储备的前提下，充分控制资金周转周期，使企业在经营运作上更加自如，这些优势无疑是良好的。 采购，是企业花钱的最主要方式，我们在总结传统操作方式的利弊之后，应该用主动的心态结合现代经济学和商品学的科学理念，去寻求一些切实有效的手段来为我们的自身提供更为广阔的空间。这是我们企业的自身需求，更是业界共同提升的必要条件，有了这样的平台，我们企业想不发展也难。