员工在企业工作，关心的无非是自己的待遇、企业的管理和自身的发展三项，对于企业来说，就是所谓“金钱留人、事业留人、情感留人”。为了及时发现管理中的问题，我每年会组织公司核心人员对管理机制做微调，针对过去一年企业发展中出现的问题，提出解决方案。

　　2013年底我们讨论新一年计划时，决定将降低离职率作为工作重点，准备将2014年离职率控制在上半年6%，后半年降到3%。提出这个目标后，我让门店的员工主导话语权，给予解决方案。这时，员工提出加薪的要求是最多的，既然提得多就说明他们最重视的是待遇问题。于是从2013年底到2014年，我将员工薪资提升到高于同类餐饮店的10%。虽然每个月每家店的人力开支会增加25%，但是对减少离职率的效果可以说是立竿见影。

　　实际上，通过提高员工薪资来降低离职率，也并非万全之策，赤坂亭之前是比同行的薪资低10%，后来提升到与同行一样水平，员工依然照走不误，我开始认真思考和寻找员工离职的原因，也加了很多员工的微博、微信，倾听最基层的声音。

　　在针对离职员工做过的调查中，80%的员工表示会因为扣钱而离职。因此，除了加薪，我们还调整了员工管理制度，禁止任何以货币为对象的处罚，改由扣分取代。扣分不会影响员工工资，但是会对员工的奖金、学习机会及升迁产生影响。这项举措得到员工100%的支持，大家也对扣分机制给予了很多中肯的建议。

　　我一直希望能够站在基层员工的角度上设身处地为他们思考，通过管理向他们传递企业价值。有人说我的管理越来越人性化，的确，公司制度从无到有，从苛刻到人性化都是逐渐完善的过程。以前公司的制度都是我自己定，现在则会和公司的管理团队一起讨论决定。

　　领导要做的最大的事情，就是对人的经营，在我看来，频繁离职从侧面反映出员工对企业的不认同，也许是对某一个管理者的不认同，这也暴露出企业的管理问题。通过对很多离职员工的了解之后，发现除了待遇，店长的管理也是能否留住他们的关键之一。

　　从2014年起，我开始在所有分店实行入离职“两小时策略”。无论是新人入职还是老员工离职，门店店长都必须亲自与员工进行不低于2个小时的面谈，并在交谈结束以后整理成报告，交由人力资源部存档管理。对于报告我提出了不少于1500字的硬性规定。这就要求店长在新员工入职时，需要对面试者进行全面深入的双向了解，包括介绍企业、了解员工背景、愿景、兴趣爱好等，帮助其迅速融入大家庭；老员工离职，店长通过2小时的交流整理、总结出离职的根本原因，上报人力资源部，便于企业和个人的进步。

　　这是一把双刃剑。对于员工来说，让他们从进公司之初就感到受重视、被关注，并快速找到自己的定位和目标，在未来，存档可以作为重要的一手依据，对员工进行审核、奖励或处罚。而对于管理者来说，可以提前与员工磨合情感，也可以通过离职的员工发现自身的不足。关键是，店长们平时工作很忙，如果每周门店里离职2人，4个小时的面谈工作量会占去他们一定的工作时间比例。再招聘新员工，又要花费同样的时间成本。因此，店长对员工的入离职将更加慎重。

　　离职率也被纳入店长绩效考核，同时，今年9月1日起，离职率的考核范围也将有所扩大，不仅将试用期、学生、自动离职也加入到离职率的计算，还将学校实习生的离职考核时间从30天缩短到7天，将新员工离职考核时间从7天缩短到2天，这都对作为管理者的店长提出更高的挑战。因此，店长会更珍惜员工，想方设法留住员工。

　　在赤坂亭充满人性化的管理中，也有一些“雷区”，比如“电网机制”就是公司最为严格的管理条例，包括顶撞或伤害顾客者；贪污受贿一元以上者；擅自利用公司资源为他人服务者；擅自删改数据或泄露公司机密者；拉帮结派对企业或同事造成不良影响者等等。这十条内容名为电网，意思就是谁触犯都是死路一条。我和相关管理部门强调，只要违反这些规定，谁求情都没用，包括我自己。好比立法，要做到人人平等，才能起到约束作用。

　　以人为本的感性之中是制度严明的理性约束。只有这样企业才能张弛有度的发展，这也是我在多年经验总结出的管理之道。